În ultimii ani, burnout-ul liderilor a devenit o temă tot mai prezentă în organizații, nu doar ca percepție, ci ca realitate confirmată de date. Un studiu realizat de DDI (Development Dimensions International) arată că aproape 70% dintre lideri experimentează un nivel crescut de stres, iar o parte semnificativă dintre ei iau în calcul schimbarea rolului sau chiar părăsirea organizației din cauza presiunii constante. Mai mult decât atât, liderii care se simt copleșiți au șanse mult mai mici să fie eficienți în dezvoltarea echipelor lor și în menținerea engagement-ului.
(Sursa: DDI – Global Leadership Forecast / Burnout Insights, https://www.ddi.com/about/media/burnout )
După perioade aglomerate sau chiar după câteva zile libere, revenirea la muncă vine adesea cu același sentiment familiar: prea multe lucruri de rezolvat și prea puțin timp. Inbox-ul se umple rapid, oamenii revin cu întrebări, iar deciziile par să ajungă, din nou, toate în același loc.
În astfel de momente, explicația pare simplă: volumul este prea mare.
Și totuși, dacă privești mai atent, apare o nuanță care schimbă complet perspectiva.
Un adevăr mai puțin confortabil
Ceea ce epuizează nu este doar cantitatea de muncă, ci mai ales rolul pe care îl adopți în interiorul echipei. Mulți lideri ajung să se simtă copleșiți nu pentru că au mai mult de făcut decât alții, ci pentru că devin, treptat, principalul punct de rezolvare pentru aproape orice situație.
Fără să își propună asta, ajung în poziția în care fiecare întrebare, fiecare blocaj sau fiecare decizie se întoarce către ei.
De ce se întâmplă asta
De cele mai multe ori, acest tip de implicare nu vine din dorința de control, ci din intenții cât se poate de bune. Dorința de a ajuta, de a menține ritmul, de a evita greșelile sau întârzierile îi determină pe lideri să intervină rapid și direct. O soluție oferită la momentul potrivit pare eficientă și, pe termen scurt, chiar este.
În timp însă, acest mod de lucru începe să modeleze relațiile din echipă. Oamenii învață că este mai simplu și mai sigur să ceară soluții și nu să le caute singuri, iar liderul ajunge să valideze, să corecteze sau să decidă în mod constant. Fără să își dea seama, își asumă rolul de „bottleneck” al echipei — punctul prin care trebuie să treacă aproape orice: întrebări, decizii, aprobări, clarificări.
Exact ca într-o sticlă, unde fluxul larg se îngustează într-un punct foarte mic, tot volumul de informații și responsabilitate se comprimă la lider. La început, acest rol poate crea senzația de control și eficiență dar și de mândria ego-ului. În realitate însă, limitează fluxul, încetinește procesele și crește presiunea într-un singur loc.
Astfel, supraîncărcarea nu mai este doar o consecință a volumului, ci rezultatul direct al modului în care liderul se implică — un mod care, în timp, duce inevitabil la epuizare. Este abordarea pe care @Sorina Bradea o descrie ca fiind “cordonul ombilical” prin care membrul echipei (copilul) se hrănește iar liderul (în rolul de mamă) este fericit că îl poate hrăni!
O altă perspectivă
O alternativă sustenabilă nu înseamnă să faci mai puțin, ci să faci diferit. În loc ca liderul să fie principalul furnizor de soluții, rolul său se mută către facilitarea procesului de gândire și decizie în echipă. De aici rezultă importanța dialogului și nu monologul liderului care dă soluția!
Această schimbare presupune o recalibrare subtilă, dar profundă. Înseamnă să îți temperezi impulsul de a răspunde imediat și să creezi spațiu pentru ca celălalt să analizeze, să exploreze opțiuni și să își asume direcția. Nu este despre a lăsa lucrurile „în aer”, ci despre a ghida fără a prelua controlul.
În practică, asta se traduce printr-un alt tip de conversație. Liderul nu mai este cel care închide discuția cu un răspuns, ci cel care o deschide prin întrebări relevante. În loc să reducă incertitudinea prin soluții rapide, ajută echipa să navigheze acea prin acea incertitudine și să construiască claritate din interior.
Pe termen mediu și lung, această abordare schimbă dinamica echipei. Oamenii devin mai implicați, pentru că participă la procesul de decizie, nu doar la execuție. Încrederea crește, pentru că li se oferă spațiu să gândească. Iar liderul începe să iasă din rolul de „bottleneck” și să își recapete capacitatea de a se concentra pe ceea ce contează cu adevărat.
Un exemplu concret
Un lider de echipă se confrunta constant cu o problemă de relaționare: doi membri ai echipei aveau tensiuni frecvente și veneau de fiecare dată la el pentru mediere. Inițial, intervenea direct, asculta ambele părți și oferea o soluție sau o direcție clară. De fiecare dată, conflictul se „stingea” temporar, dar revenea după câteva zile sau săptămâni.
La un moment dat, a decis să schimbe abordarea. În loc să mai joace rolul de arbitru, a facilitat o conversație între cei doi, folosind întrebări care i-au ajutat să își exprime perspectivele și să identifice singuri punctele de blocaj. Nu a oferit soluții, ci a ghidat procesul folosind întrebări de tipul:
- Întrebări de clarificare a perspectivei: „Cum vezi tu situația aceasta?”, „Ce s-a întâmplat din punctul tău de vedere?”
- Întrebări de înțelegere a celuilalt: „Cum crezi că vede celălalt această situație?”, „Ce ar putea fi important pentru el/ea în acest context?”
- Întrebări de identificare a nevoilor: „De ce ai avea nevoie pentru ca lucrurile să funcționeze mai bine?”, „Ce te-ar ajuta concret în această situație?”
- Întrebări de explorare a opțiunilor: „Ce opțiuni vezi în momentul acesta?”, „Ce altceva ai putea încerca?”
- Întrebări de responsabilizare: „Care este următorul pas pe care ți-l asumi?”, „Ce vei face diferit de aici înainte?”
- Întrebări de progres și învățare: „Cum vei ști că lucrurile merg în direcția bună?”, → „Ce ai învățat din situația asta?”
Discuția a fost mai lungă decât de obicei și mai inconfortabilă la început, dar rezultatul a fost diferit. Cei doi au ajuns la o înțelegere proprie asupra modului de lucru și au început să gestioneze direct situațiile tensionate, fără a mai escalada fiecare problemă.
Pentru lider, schimbarea a fost semnificativă. Nu doar că a redus timpul petrecut în astfel de situații, dar a și eliminat presiunea de a fi constant mediatorul echipei. Problema nu a dispărut pentru că a intervenit mai bine, ci pentru că a creat contextul în care ceilalți au învățat să o gestioneze singuri.
Mai departe
Această schimbare de perspectivă — de la a duce totul pe umerii tăi la a construi autonomie în echipă — este una dintre cele mai valoroase transformări pe care le poate face un lider.
Este, de altfel, și una dintre direcțiile centrale pe care le explorăm în programul „Leader as Coach”, alături de Sorina Bradea, business coach cu peste 30 de ani de experiență în lucrul cu oamenii și procesele lor de transformare.
Pentru cei care simt că presiunea vine mai degrabă din modul în care își asumă rolul decât din volumul de muncă în sine, aceasta poate fi o invitație la un alt tip de leadership — unul mai sustenabil, mai clar și mai eficient pe termen lung.